3 – יחסי ציבור PR

מקורות: שיעורים מוקלטים ומצגות של המנחה הדס רוחין, מדריך הלמידה 2024א

  • פעילויות לקידום תדמית ומוניטין המותג או החברה וחיזוק הקשר עם האנשים שסביבו.
  • תורמים לתפיסת המותג על ידי העברת מסרים משלימים.
למשל
אנשים עימם יש לארגון קשר: עובדים, לקוחות, בעלי מניות, ספקים, קהילות מקומיות וכלל הציבור.
מה חושבת קבוצה שלאנשים וכיצד היא  מביעה את דעתה המסובבת על מפגש עם המותג
הנכס החשוב ביותר שיש לארגון וחיונית להישרדותו!
עמדה חיובית של בעלי העניין כלפיו.
  • שת"פ עם מפורסמים – הסלב מעניין אנשים
  • להוציא ידיעה מעניינת ברשתות חברתיות
למשל
פוקס צילמו קטלוג במכסיקו, וקיבלו תכנית של שעה וחצי בפריים טיים בערוץ 2 ללא תשלום למדיה. הם באופן עצמאי צילמו את הוידיאו, ופשוט מסרו את הסרטון לערוץ 2.
רמי לוי התחיל למכור עוף ב-1 ₪ , ביקשו לראיין אותו בחדשות.
  • השגת סיקור אוהד מחייבת הפעלת קשרים, תושייה ודמיון.
  • לא כל פעולה תוביל ליח"צ חיובי, יכולה גם להוביל לשלילי או לא להוביל כלל.
טבלת השוואה – פרסום VS יחסי ציבור

יח"צ

פרסום

מטרה

בניית מוניטין, ניהול משברים

עברת מידע, יצירת ביקוש, תזכורת

קהל יעד

כל אחת מקבוצות בעלי העניין

קהל המטרה של המשווק

שימוש במדיה

לא בתשלום

בתשלום

שומרי סף

קיימים. למשל עיתונאים, כתבים, עורכים מראיינים וכו'

לא  קיימים

שליטה בתכנים

אין שליטה, תלות בשומר הסף

שליטה מלאה

אמינות תוכן השיווק

גבוהה, נתמך על ידי צד שלישי

נמוכה, מקורה באינטרס

  1. כלים נשלטים - פרסום, עיתון החברה, דובר החברה, תמונות, סרטונים וכדומה
  2. כלים לא נשלטים - סיורי עיתונאים, מסיבות עיתונאים, הודעות לעיתונות, תכניות אירוח וראיונות וכדומ
  3. כלים בשליטה חלקית - אתרי אינטרנט, בלוגים, אירועי חסות, באזז וכדומה
מהו באזז תקשורתי?
סיפור או ידיעה חדשותית הגורמים להרבה רעש והתעניינות, בדר"כ כתוצאה של יחסי ציבור ופרסום.
היקף הופעות
כמה כיסוי קיבלה החברה בערוצי המדיה

מידע שנקבל:
  • אפקטיביות יחסי הציבור של הארגון אל מול מתחברים, האם כותבים בהקשרים חיובים, שלילים או ניטרליים?
  • כיצד משתנה תדמית הארגון על ציר הזמן?
  • כיצד אמצעי התקשורת מסקר את הארגון? האם יש הבדל בין סיקור באמצעי תקשורת שונים? בין מגזירם  שונים?
  • האם הארגון מצליח להעביר את המסרים שלו בתקשורת? באילו תחומי סיקור?
  • מהי תדמית הארגון במרחב התקשורתי הכולל? הקורלציה בין הפרסום ויחסי הציבור
שינוי עמדה
עוקבים אחר דעת הציבור ומשווים בין תקופות לפני ואחרי פעילות יח"צ
תורת ניהול המשברים מטרתה להנחות כיצד להשתלט על משבר, לצמצם נזק ופגיעה בשמו הטוב של הארגון תוך גריפת יתרונות מהמצב.
לא מתבססת רק על כישלונות ניהוליים, אלא גם ממצבים בהם ידעו כיצד לנהל משברים בצורה נכונה.
  • פלילי
  • כלכלי
  • פגיעה בנכסי ידע
  • אסון טכנולוגי
  • אסון טבע
  • תקלות ציוד
  • משפטי
  • תדמיתי
  • משאבי אנוש
  • בריאותי
  • ציבורי
  • אירוע חריג, לא מתכונן, בעל פוטנציאל השפעה שלילי על השם הטוב או מהימנות הארגון.
  • יכול להשמיד או להשפיע על ארגון שלם- לאיים על קיומו, על קו מוצרים, על יחידה עסקית, לפגוע בביצועים פיננסים, לפגוע בבריאותם או במצבם של צרכנים, עובדים, הקהילה מסביב והסביבה בכלל.
נוצר כאשר עובדות (חדשות/ישנות) סותרות את המסר האסטרטגי של חברה/ארגון, העובדות הן ניטרליות. השאלה איפה ואיך הן פוגשות את המסר של הארגון
  • נטייה ראשונית של ארגון במשבר, היא הכחשה, לדחות, לדחוק. לא לקבל.
  • לכן הצעד הראשון הוא להבין את המשבר, הרבה פעמים נגלה שאנחנו תחת התקפה אבל לא משבר.
  • יש חשיבות רבה לאופן בו מנהלים משברים, צורת החשיבה שלנו היא בתבניות, כל המידע שאנחנו אוספים, קולטים מקוטלג, כמו מחשב.
  • אנשים מגבשים דעה מהר מאוד, תוך שניות, קובעים את עמדתם הראשונית לטוב או לרע, על כן יש חשיבות רבה למהירות התגובה ולאופן התגובה
העובדה שמחיר הקוטג עלה ועולה ידעו על כך למעלה משנתיים, כתבו על כך, דיברו על כך, לא זאת הסיבה שבגינה תנובה נקלעה למשבר. אלא כתבה בגלובס שהראתה מהו המחיר שתנובה מוכרת את הקוטג' בחו"ל לעומת מחיר הקוטג' בארץ. אחרי הכתבה החלה קבוצה בפייסבוק, כפולואפ ומשם התחילה המחאה כנגד תנובה לרוץ ולהשפיע.

המסר האסטרטגי של תנובה:
תנובה = להיות ישראלי (יפה)
הכי ישראלי = קוטג'

נוסחת המשבר:
החב' עם הדימוי של הישראליות ≠ עובדה חדשה: גובה מחיר גבוה יותר עבור מוצר שלה מהציבור הישראלי

תנובה טיפחה לעצמה את הדימוי של "הגבינה עם הבית", והבית זה ישראל היפה, ותנובה היא חלק מהישראליות.
כאשר התפרסמה הכתבה בגלובס, נוצרה תחושת בגידה קשה בקרב הציבור, תנובה בגדה בצרכן, במשפחה הישראלית.
מדובר כאן במשבר קלאסי, שבו הסתירה בין הדימוי לעובדות היא חריפה.
ככל שהסתירה חריפה העומק הרגשי של המשבר גדול יותר. כאן – זה נוגע לכולנו.
העומק הרגשי של המשבר היה כל כך עמוק כיוון שהוא ישוב על משבר עמוק יותר, שקשור במשבר האימון שקיים בין הממסד לבין הציבור, משבר שהולך ומתהווה בשנים האחרונות הנתק בין מוסדות ציבוריים, ממשלה לבין הציבור.
מחקרים מראים שתחושת הניכור אצל ישראלים כלפי הממסד הולכת ומתגברת בכל השבטים בחברה הישראלית.
אף אחד לא מטפל בנו יותר, לאף אחד לא אכפת מאיתנו.
זאת תחושה שהולכת ומתגברת, ומכרסמת בחברה הישראלית.
תנובה מכרו לציבור דימוי ממלכתי, ישראלי לכן כשאתם קונים אותי, אתם לא קונים קוטג', אתם קונים נתח בישראליות.
  • בניית תכנית פעולה
  • מינוי צוות ניהול משברים
  • איתור חומרת הפגיעה – זיהוי קהלי היעד ובחירת מסר עיקרי שיצביע על ההכרה במשבר ועל דרך הפתרון
  • לקיחת אחריות
  • התנצלות
  • כינוס עובדים
  • הודעה לעיתונאות ובאמצעי מדיה שונים על צעדים שעושה  החברה למניעת הישנות התקלה
  • תקשורת ישירה לשאלות הצרכנים – קו חם, צ'אט באתר וכדומה
חלון הזדמנויות
קיים חלון הזדמנויות הנע בין 6-72 שעות, שימוש נכון (ומהיר) בכלים תקשורתיים בשעות אלה יכול למנוע את הפגיעה בתדמית החברה ובעסקיה.
פספוס חלון ההזדמנויות
כאשר לא מטפלים בזמן אמת נגרם נזק תדמיתי שאחר כך קשה יותר לטפל בו. השעות הראשונות מפרוץ המשבר הן השעות הקריטיות.
גודל החלון
 תלוי בחומרת המשבר וסוג הפגיעה (משבר אימון, פגיעה בחיי אדם ועוד).
משפט ציבורי
הארגון עומד למשפט ציבורי של המדיה, אמצעי התקשורת מתחרים ביניהם על גילויים חדשים ועל תשומת לב הציבור.
תגובה ראשונית
הדבר החשוב ביותר בשעות האלה הוא להיות מהיר בהכנת תגובה רשמית ראשונה, ואחר כך בקשר השוטף עם העיתונאים.
סיבות ותוצאות לעיכוב תגובה ראשונית
  • כל מילה וכל תו מועברים תחת זכוכית מגדלת של עורכי הדין, חברי הנהלה. אלה חוששים מהשלכות אפשריות על תביעה או משפט עתידיים, אבל שוכחים שהמשפט החשוב ביותר מתנהל כרגע בתקשורת.
  • התקשורת מתמלאת בפרשנויות ובספקולציות שמזינים מתחרים, יועצים ואינטרסנטים למיניהם.
  • הדין הציבורי מתנהל לפי כללים שונים לחלוטין מזה שמתרחש בין קירות בית המשפט. הדין הציבורי לא רק מהיר יותר, הוא גם אינו מזכה מחמת הספק, אלא מרשיע. על כן, בשעת משבר אסור לשתוק – שתיקה וחוסר עשייה הם מתכון להרס עצמי במצב של משבר.
  • לבדוק את הטענות במהירות האפשרית, אם אין בהם אמת – להכחיש ובמהירות !
  • לא תמיד אפשר להכחיש, הכחשה – צריכה להיות ברמה עובדתית ולא ערכית.
  • ההכחשה חייבת להיות מאוד מדויקת, חדה, ובוטה. להביא עובדה או שתיים שלא ניתנות לערעור.
  • תבוצע כאשר לא ניתן להכחיש
  • לקיחת אחריות אין משמעותה לקבל אשמה, אלא להגיד 'אני אחראי ואני בודק את הנושא' מול הציבור הרלוונטי – עובדים, צרכנים, ועד מנהל וכו'. 
  • גם אם חסרה אינפורמציה, החברה/ארגון חייבים לקחת אחריות ומיד.
מי לוקח אחריות
  • הדרג הכי גבוה בארגון.
  • בעל דימוי בסיסי חיובי, דימוי של דמות אמינה, או לפחות דרג בכיר.
ממצאים
כאשר לאחר בדיקה הממצאים מראים שאכן יש אמת בדברים, אז בהצגת הממצאים יש גם לקיחת אשמה.
השלכות
לעיתים מי שאחראי מודיע על עזיבתו, או אף עזיבת ראש הארגון במקרים חמורים מאוד, על מנת לאפשר לארגון להמשיך להתקיים.
המטרה
כאשר המנהיגים מתייצבים בחזית בעת משבר, זה מחזק את אמון הציבור בארגון. הנורמה זו לא נועדה לשרת יחסי ציבור אישיים, אלא להעביר מסר של מנהיגות ונטילת אחריות בדרג הבכיר ביותר.
סדר הפעולות בלקיחת אחריות
  • לקיחת אחריות
  • התנצלות
  • בדיקה
  • הצגת ממצאים
  • שינוי, תיקון (במידת הצורך)

שונה מהותית מזו השגרתית הנערכת לצורכי שיווק או קידום מכירות.
המטרה
בשעות הראשונות של המשבר מעביר עצם כינוסה של מסיבת עיתונאים מסר של שקיפות, נטילת אחריות ומנהיגות. ההתייצבות מול התקשורת, ובייחוד מול מצלמות הטלוויזיה, כמוה כפנייה ישירה לציבור כולו.
אי הופעה במסיבת עיתונאים 
משקלה כאי נטילת אחריות, העמקת המשבר, ולמרות זאת לא יעזרו הודעות לעיתונות ושיחות פרטניות עם עיתונאים.
תנאים להצלחה
  • מהירות התגובה: זמן אמת
  • טון המסר: עובדתי, ענייני, לא מתלהם. מסר פשוט, מסרים פשוטים נקלטים יותר
  • פרזנטור: מהדרג הבכיר ביותר
  • חשיפה מוגברת
  • תפיסת הארגון כקורבן הנסיבות ולא הגורם להן
  • הזדמנות להוכיח מנהיגות
  • הזדמנות לשיפור יחסים עם הגורמים התלויים בארגון